こんにちは。R plusAブログの時空です。今回は人材を大量に雇って世界的な人材不足を解消しようというテーマです。
現在、作成中であり、もう少しで完成といったところです。ポイントとしては、高収入で大量に労働者を雇って、どのように採算をとるかということです。専門人材が世界的に不足しているところが重要です。A4サイズ4枚分のレポートを目指しているのでお楽しみに。以下、リポートです。
人材の大量採用と専門的人材への育成、
そして世界的な人材不足の解消について書き人：時空
ここに45億円の資金があったとします。大手企業が新しく事業を始める場合、どのような使い方をすればいいか、考えてみます。
➀世界的な供給制約による物不足と、人材不足
②基本給としての二段階の給与制度と、歩合給としてのボーナス給
③教えるということを評価基準の一つとする補足：適材適所を目的とした、労働オークション方式とその自動化
//一通り書いてみて、根拠がないことが課題。
➀世界的な供給制約による物不足と、人材不足
昨今のインフレ経済ではモノの価格が年換算で数％上がっています。ここ２，３年の世界的な物価指数は優に５％を超えるようです。
これまでの経済では工場や設備が実際に消費される商品の生産能力より大きい供給過多といわれる状態にあり、供給が需要より多いために、モノの価格が下がるデフレという現象に見舞われていました。しかし、2008年の米投資銀行リーマンブラザーズの破綻による、リーマンショックからの景気はコロナをまたいで緩やかに回復し続けてきました。世界的なデフレ状態から各国中央銀行の金融緩和政策などにより、資金の供給量が増えて、通貨の価値が減りました。その反面、コインの裏側であるモノの価値が増えるインフレーションとよばれる現象が問題となってきました。
これまでのデフレ環境下では、実際の消費量より生産能力の方が高かったので、モノの価値は下がる一方でした。しかし、コロナ経済を経て生産能力より消費量が増えてきたので、モノの価値が上がってきました。消費量が増えたら工場や設備を増やして生産能力を上げなければなりませんが、消費量の増加に生産能力の拡張が追い付いていないというのが現状ではないでしょうか。また、生産能力を上げるには工場や設備を増やすこと以外に、人材を採用しなければなりません。もちろん、どのような人材でも採用できるのであれば良いわけではなく、優秀な即戦力となる人材が多くの業界で求められているのです。
その反面、世界的に労働者の売り手市場で就職することは比較的簡単になったのですが、世界的に若年層の就職難というニュースも目にすることができます。今までも選ばなければ仕事はあったのですが、就職難の若年層は大卒や大学院卒が多く、高学歴で優秀なのですが、理想を追い求めることで就職に妥協できなくなっています。このような世界的な人材不足と、優秀な高学歴の就職難民たちとのミスマッチは、とても残念であると言わざるを得ないです。
また、日本では経済難の中高年も多く、このような人たちに納得してもらう形で、彼ら彼女らを大量に雇用して、提携先の企業に派遣や出向することができれば社会のニーズを満たせるのではないかと考えられます。
//消費者物価指数を２，３年チェックする★
//リーマンショックは2008年だったか調べる。世界的なデフレ？★
//どのように採算をとるのか。具体的な方法論を示す☆
②基本給としての二段階の給与制度と、歩合給としてのボーナス
最初に、二段階の基本給＋ボーナス給について述べます。まず、45億円の資金があったとします。基本給は年収500万円の仕事と年収1000万円の仕事の二つがあります。年収500万円の仕事と年収1000万円の仕事で、それぞれ同じ人数を予算の限り雇うとします。年収500万円の労働者と年収1000万円の労働者を一人ずつ雇うと二人で計1500万円になります。この数字で45億円を割ると450000/1500=300となり、年収1000万円の労働者と年収500万円の労働者をそれぞれ300人ずつ雇うので、計600人を雇うことになります。さらに売り上げと利益に応じて、期末にボーナスを支給します。ここで肝要なのは、この基本給とされる年収500万円の仕事と年収1000万円の仕事は同じ仕事ということです。成績評価に応じて、上位５０％以上の評価であれば年収1000万円であり、下位５０％の評価であれば年収500万円となることです。そのため、上位５０％に入るために、インセンティブ（動機）が働き、営業成績を良くするための見えない力学が働くことになります。さらに、2段階の基本給に加えて、ボーナス給を加えることで、2段階の給与というシンプルな給与制度から、より高度な給与体系を整備することが可能となります。しかし、今回の例である二段階の給与制度は年収500万円と年収1000万円で2倍の開きがあることに留意する必要があります。現実的に成績評価で年収500万円と年収1000万円を変動するのは極端だという意見もあるはずなので、実際の業界と、その業界の給与体系を参考に現実的な給与制度へと落とし込むことまで取り組みを行いたいです。
//実際の業界水準の給与を調べる。高い給与を払って、どのように利益を回収するか
//介護を年収1000万円払えるか。資格を取ってもらう。役職。
//専門人材を育成する
③教えるということを評価基準の一つとする
会社で行われる研修や勉強会は重要です。業務に関係ある知識や技術を得るために、会社の内部でその内容を伝える仕組みというのはなくてはならない制度です。会社が研修や勉強会を開催する時、会社が上から従業員に知識や技術などを教えるというスタンスであるはずです。決められた時間と場所で、業務の知識を労働時間内で得る。そのような取り組みは会社対労働者であり、Company to Worker(C to W)と言えます。消極的なOJTの一つであるのです。OJTとは実際の業務を通じて知識やスキルを得ることです。
一方、従業員同士で教えあうWorker to Worker(W to W)という積極的なOJTもあります。従業員同士での教えあいでは、会社が労働者に上から知識や技術を与えるという関係性ではなく、対等な従業員同士あるいは上司と部下の関係性で自発的に教えあうという関係性のことです。人件費として45億円で大量に人材を雇ったとして、その従業員に研修や勉強会の機会を与えることは、とても重要なことです。会社が上からOJTという形式で知識を伝えてもいいのですが、従業員同士の関係性のなかで評価基準の一つとして教えるという項目があっても決して、その重要性を語りつくせないはずです。
人材の大量採用で、昨今の世界的な人材不足に対応しようとして微力ながら600人の精鋭を雇ったとして、単に人材を提供するという形で派遣や出向をさせて提供先の現場で働いてもらうのは何の工夫もありません。仮に45億円の資金を投下した私たちの企業が大企業であるならば、その大企業の従業員たちと新しく雇った600人の労働者で教えあう仕組みを作るのがコアコンピタンスといえる強みの一つとなることでしょう。
派遣や出向する労働者たちにも本社や支社の労働者たちと教えあう機会が必要であると言えるのです。もちろん、提携先の企業での業務で様々な業種の知識やノウハウが蓄積していくはずです。その知識やノウハウが守秘義務やプライバシー、法令を侵害しない限度で情報の共有は必要であると言えます。さらに言えば、提携先の企業にも教えあうという仕組みを積極的に提案することで、仕事現場での人間関係や業務執行が円滑になるというメリットがあります。
教えるという評価基準の採用について問題となってくるのがスキルの盗用という先入観です。ある労働者が別の労働者に自分のスキルを教えるということは自分のライバルを増やして強くすることを意味します。その労働者がまだプレイヤーであり管理される側の人間であれば、自分の優位性を捨てることと同じことを意味し、他の労働者にスキルを教えることを、ためらってしまう場合もあるはずです。プレイヤーとして優秀であるほど、教えることにメリットを感じなくても仕方ありません。
しかし、教えるという仕事のメリットは多分にあります。例えば、仕事仲間とのコミュニケーションがスムーズになる。自分の専門外で分からない点については教えてもらうことができる。管理職になったとき教えるというスキルが評価される。人材が教えあうことで優秀になれば会社の業績が良くなって会社の知名度が上がる。ライバルに負けないために新しい知識を日々得ようと学ぶ、などなど。教えるということを評価基準の一つにすることには計り知れないメリットがあります。
デメリットとしては、そのような企業文化は主流ではなかったので反対にあう可能性があるといったところですね。
//OJTの定義について調べて加える★
//IT人材を育てる☆
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